Zeven samenhangende activiteiten om een HR-, digitale of organisatieverandering voor te bereiden en uit te voeren, zonder eerst de workplace-methode te volgen.
Dit is de eigen aanpak van de Codex: een praktische synthese met terugkoppeling. Het is geen universeel gevalideerde reeks, geen verplichte lineaire route en geen commercieel framework. Activiteiten kunnen terugkeren en Leren loopt door alle activiteiten heen.
Zelfstandig Change-traject
Voor veranderingen zonder ruimtelijke component. Gebruik de zeven activiteiten op deze pagina.
Gezamenlijk met Workplace
Als ook de werkomgeving verandert. Combineer de activiteiten met de Workplace-methode.
Beide routes zijn geldig.
Doorlopend voorbeeld (illustratief, geen echte casus): een organisatie wil verlofaanvragen sneller beoordelen via een gewijzigd HR-aanvraagproces. Er is geen verhuizing of verbouwing.
- 1. Frame / Kaderen
Waarom veranderen, naar welke resultaten, en met hoeveel beslisruimte?
- Wat je doet
- Beschrijf de aanleiding en wie die inbracht
- Spreek beoogde resultaten af voor werk, mensen en organisatie
- Maak expliciet wat vastligt, wat open is en wie besluit
- Wie besluit
- Opdrachtgever of verantwoordelijk leidinggevende
- Output
- Veranderopdracht
- Benodigde onderbouwing
- Huidige prestatiegegevens en het probleem zoals betrokkenen het ervaren
- In het voorbeeld
- Verlofaanvragen duren te lang. De HR-directeur legt het resultaat vast: een besluit binnen twee werkdagen. De goedkeuringsregels uit de cao liggen vast; het proces zelf ligt open.
- Ondersteunende workshops
- W01 Veranderopdracht en resultatenW02 Betrokkenen en participatie
- 2. Diagnose / Onderzoeken
Hoe gebeurt het werk feitelijk, en wat staat in de weg?
- Wat je doet
- Observeer en breng het feitelijke werk in kaart, niet alleen de procedure
- Breng betrokken groepen, belangen en impacts in beeld
- Orden belemmeringen naar kunnen, gelegenheid en motivatie
- Wie besluit
- Veranderleider, getoetst bij betrokken groepen
- Output
- Onderbouwde diagnose
- Benodigde onderbouwing
- Observaties, gesprekken en procesgegevens uit meer dan één groep
- In het voorbeeld
- Leidinggevenden keuren aanvragen eens per week in één keer goed, en het systeem toont de teamplanning niet. De vertraging is een omstandighedenprobleem, geen onwil.
- 3. Design / Ontwerpen
Wat gaan mensen anders doen, en wat moet daarvoor geregeld zijn?
- Wat je doet
- Beschrijf toekomstige werkwijzen per rol
- Bepaal welke omstandigheden elke werkwijze nodig heeft
- Schrijf de aannames op die je gaat toetsen
- Wie besluit
- Opdrachtgever, na co-ontwerp met gebruikers
- Output
- Ontwerp met toetsbare aannames
- Benodigde onderbouwing
- De diagnose en feedback van mensen die het werk gaan doen
- In het voorbeeld
- Leidinggevenden krijgen een dagelijkse melding met zichtbare teamplanning. Aanname: met zichtbare planning kunnen de meeste aanvragen binnen een dag worden beoordeeld.
- 4. Prepare / Voorbereiden
Zijn middelen, rollen en ondersteuning er om te beginnen?
- Wat je doet
- Regel systeemaanpassingen, tijd en budget
- Wijs rollen toe voor ondersteuning en vragen
- Toets gereedheid: bereidheid, uitvoeringsvertrouwen en feitelijke capaciteit apart
- Wie besluit
- Opdrachtgever, met lijnmanagers
- Output
- Uitvoerbaar invoeringsplan
- Benodigde onderbouwing
- Bevestigde middelen en een gereedheidscheck per groep
- In het voorbeeld
- IT bevestigt dat de melding werkt. Twee HR-adviseurs zijn de eerste maand beschikbaar voor vragen. Eén afdeling vraagt later te starten vanwege een piekperiode.
- 5. Activate / In gebruik nemen
Werkt de nieuwe werkwijze in het echte werk, met ondersteuning?
- Wat je doet
- Begin met een pilotgroep
- Bied ondersteuning dicht bij het werk
- Verzamel ervaringen en los knelpunten snel op
- Wie besluit
- Veranderleider en pilotleidinggevenden
- Output
- Ervaringen en zichtbaar gebruik
- Benodigde onderbouwing
- Gebruiksgegevens plus wat gebruikers melden
- In het voorbeeld
- Twee afdelingen starten. Leidinggevenden melden dat de melding tijdens overleggen binnenkomt; het tijdstip wordt verplaatst naar de vroege ochtend.
- 6. Embed / Verankeren
Wie houdt dit werkend als het veranderteam zich terugtrekt?
- Wat je doet
- Bouw de werkwijze in routines en functiebeschrijvingen in
- Borg doorlopende middelen
- Draag over aan een operationele eigenaar
- Wie besluit
- Operationele eigenaar aanvaardt de overdracht
- Output
- Geaccepteerde borgingsafspraken
- Benodigde onderbouwing
- Een benoemde eigenaar, budget en evaluatiemoment
- In het voorbeeld
- De teamleider HR-operations wordt eigenaar. De norm van twee werkdagen komt in de maandelijkse HR-rapportage.
- Ondersteunende workshops
- W08 Teamafspraken over werkenW16 Verankering en overdracht
- 7. Learn / Leren
Levert het waardevolle resultaten op, en wat passen we aan?
- Wat je doet
- Vergelijk resultaten met de beoogde resultaten
- Kijk naar werkdruk en onbedoelde effecten
- Besluit door te gaan, aan te passen of te stoppen
- Wie besluit
- Opdrachtgever, geïnformeerd door eigenaar en gebruikers
- Output
- Onderbouwde besluiten over doorgaan, aanpassen of stoppen
- Benodigde onderbouwing
- Resultaatgegevens, gebruiksgegevens en gebruikerservaring, samen gelezen
- In het voorbeeld
- Na drie maanden worden de meeste aanvragen binnen twee dagen beoordeeld, maar leidinggevenden melden extra avondwerk. De melding wordt aangepast in plaats van de norm als behaald te verklaren.
De workshops zijn geschreven voor werkplekveranderingen en staan op pilotstatus, niet gevalideerd. Bij een verandering zonder ruimtelijke component vraagt het gebruik ervan aanpassing.
Optioneel: koppeling met de workplace-fases
Voor gezamenlijke toepassing met Workplace. Deze koppeling is niet één-op-één: ze geeft aan waar een activiteit vooral speelt. De zes fases blijven ongewijzigd.
| Activiteit | Vooral in fase |
|---|---|
| Kaderen | Discover |
| Onderzoeken | Diagnose |
| Ontwerpen | Define / Develop |
| Voorbereiden | Develop / Deliver |
| In gebruik nemen | Deliver |
| Verankeren | Deliver / Recalibrate |
| Leren | Alle fases, expliciet Recalibrate |